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一个万亿级的大市场，离不开民以食为天的根本，中国人不再为吃不饱而发愁，但仍为吃得安全而担心。食品安全不是一个企业一个菜农就可以轻易解决的大问题，它涉及到了整个产业的运营机制。生鲜市场呈现两头小中间大的态势，源头产地与零售端分散不成体系规模，中间的分销机构与层级众多，这导致菜价虚高，品质无法得到保证，最终打击了愿意栽种健康食材的菜商，毋庸置疑最终为此买单的是终端消费者，也就是我们每一个人。花了高价，吃出了问题，这一“安全”需求由谁来保障呢？叮咚买菜看到了这一点，想出办法让消费者吃的安全，形成了叮咚买菜的企业初心。

衣食住行是人存活的根本，叮咚买菜选择“食”为落脚点，只因它看到了低毛利率市场的红利。尽管生鲜电商市场上的竞争同行已纷纷占立据点，摆开阵势，加速抢占市场，但这一市场牵动的是十四亿人民每天餐桌上的食材供应，巨大的市场容量吸引着叮咚买菜加入这一激烈的竞争。生鲜电商市场渗透率仅为3.8%，这一数字说明生鲜电商市场仍大有机会，低毛利率的生鲜市场仍是一片蓝海，其红利价值同样值得奋斗与期待。

赛场上的晚跑者更需加倍努力，想赢得比赛，就要认清比赛的竞争本质。叮咚买菜找到了自己的竞争本质——狠抓复购率，通过精细的测算，以3万住户社区为据点，努力实现每天2000单的目标。设立255个前置仓将“菜库”放在消费者的家门口，设立29分钟新鲜直达的配送目标，全力满足不用等待，随时下单，随时做菜的客户要求。致力于让社区住户天天都能下单，顿顿都有新鲜食材，复购率是叮咚买菜杀出重围的法宝，是企业不断修炼的武功秘笈。

看到了竞争的本质，就要了解自身的优势。叮咚买菜分析了竞争环境与自身的能力，确定了三个“确定”，即品质确定、时间确定、品类确定。菜品要新鲜、要健康、要安全；配送时间要及时、要准时、要确定；食材要齐全、要丰富、要充足。只有三个“确定”都确定，才能保证企业的“复购率”，才有资格谈扩大市场规模。这是叮咚买菜的竞争优势，确定了一切可控的不确定性，才能保证最终的消费者服务的满意度。“上叮咚，送小葱”一句口头语，背后是每天7.8吨的小葱一路奔波的努力。

叮咚买菜凭借前置仓模式，实现区域内的全覆盖，实现极致便利，消费者在哪里，叮咚买菜就送到哪里，像自来水一样无色无味却又无处不在，让美好的食材像自来水一样，触手可得，普惠万众。这一自来水哲学促使着叮咚买菜为消费者提供日常所需的食材，不因地理位置而放弃服务每一个消费者，不因外界环境而停止上门服务的送菜使命。

专心做好“自来水”的使命，叮咚买菜清楚地知道自身的资源与能力，坚决不做自有品牌，因为它深刻知道创立一个“品牌”容易，担起一份责任不易。分清有所为，有所不为才能专注自身优势，做出更好的产品与服务。

每一个生鲜电商企业都是一个高效运转的有机体，我们看到的是叮咚一下，食材到家的配送小哥的送菜服务，这只是企业努力运转的表面一角。就如同梁总所说的“冰山模型”，生鲜电商市场表面上竞争的是规模，实际真正竞争的是海平面下面的企业供应链能力，这又涉及到企业的组织能力、财务能力、数据算法能力和农业技术能力等。正是冰山下面的部分支撑着一个企业的高效运转，帮助企业获得持续成长、发展、壮大的源源不断的活力。

叮咚买菜有着2万员工，总部700人，其余全部在前线为消费者随时提供服务，前线机动灵活，总部调动指挥。为了确保食材的新鲜，在上海全市设立255个前置仓，食材在仓库中的存放时间短，周转率高，整个组织的运转被充分调动起来，“快”使得叮咚买菜可以将食材损耗高这一成本控制在1%以下，这是企业强大组织能力的充分体现。总结来看，即是梁总所表达的：有品质才有尊严，有规模才有担当，有效率才有生命。

梁总的演讲中反复提到叮咚买菜就是在做最难最苦的事情，因为只要是对的事情，专注地做下去，就会产生积累，而这种积累下来的结果是惊人的，是呈指数成长的惊人趋势。他说：“难的事情和对的事情，往往是同一件事情。指数思维，就是做难的事情，坚持下去，会成为时间的朋友。”这应该是叮咚买菜团队的信念，坚信在对且难的事情上下狠功夫，在时间的打磨下才能结出硕果。

做指数曲线的事情，尽管起步慢，天花板高，但是成长的空间更大，成长的持续时间更长，这是时间给叮咚买菜的礼物，与时间为伍，成为随时间成长的电商企业。